文化之坎:长期主义与“熵减”运动

 行业动态     |      2021-04-02 09:09
       一、顶层思考要数据化、可执行
       顶层思考很多时候要尽量地形成数据化,有了数据就好执行。比如说顶层思考的时候首先是分配,坐车的和拉车的分配比例,也就是资本和奋斗者的分 配比例。华为25%分给资本,75%分给奋斗者;日本的企业1:1:1,1/3分给员工,1/3留存,1/3给股东,这是顶层的大的分配结构。
       基于未来配置资源这一块,华为学IBM的经验,10%的销售收入投向研发,提高毛利率,控制净利率。费用是个杠杆,不能省费用,要跨时空配置资源。美的转型的时候,规定工程师占比要超过50%,2%的销售收入投入投向管理和信息系统。

       从产品的角度来讲,30%的产品覆盖100%的客户需求,超级奋斗者、奋斗 者、劳动者、惰怠者,要有数量化,顶层上要“拧麻花”,什么时候扩张,什么时候控制?什么时候严肃,什么时候活泼?哪些方面严肃,哪些地方活泼,哪些地方紧张,哪些地方团结?这也是组织顶层“拧麻花”。最典型的是美国的两党制,共和党强调效率,民主党强调公平,这也是一个顶层设计
       从企业长治久安的角度来讲强调三个关键:一是要从产品经营到企业经营 到产业经营,一定要从点到线,再到系统;二是以客户为中心,以生存为底线面向未来,跨时空配置资源;三是追求高毛利,要用未来的钱融资,聚焦于人才队伍建设上,在人才工程上要优先投、舍得投、持续投。
       二、实现个人权威到制度权威的转变
       从二次创业的角度来看,长治久安是实现从个人权威到制度权威的转变,我们特别强调从“企业家的企业到企业的企业家”,但是构建制度权威的同时,也要注意如何发挥企业家的作用。
       在实践中有一个误区,认为制度要管住企业家,事实上通过管住企业家来规范企业是不现实的,真正的企业家本质上是自我超越的。我们呼吁老板要从自己冲锋陷阵到打造平台让别人表演,成就他人。较为理想的状态是到最后,企业家能担任企业精神领袖的角色。
       二次创业期间,还要完成从强调“做事用人”到强调“用人做事”的转变。“做事用人”是收敛,强调的是出业绩,关注的是事情和问题;“用人做事”是扩张,确定方向和目标后,激发他人运用自己的智慧和能量去做事。
       有一种说法,从组织架构当中一定要体现出三类人:KPI、安全、价值观,即明确组织架构当中有一部分人是从事相对确定的工作,要用KPI来考核;有一部分面向未来需要创新的,要给他们安全感;还有一部分是已经功成名就的,要让他继续为组织作贡献,一定是通过价值观而不是考核。当一个组织当中呈现出三个模块,这个组织就能实现长治久安。
       三、长期主义与“三不依赖”
       按照事业可持续成长的要求,设立每个时期合理的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。
       抓住机遇,靠研发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模、席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取“机会窗”的超额利润,摆脱对技术的依赖、对资本的依赖、对人才的依赖。
       如果一个企业做到“三不依赖”,这个企业就是真正的长治久安了。
       四、超越惯性、自我批判与“熵减”运动
       企业真正实现跨越、实现长治久安,首先是超越过去的成功,因为成功所带 来的惯性问题是最难解决的;其次吗,制度上要保证自我批判;第三是“熵减”运动,这方面已给讲了很多,这里简单说一下。
       “熵减”运动可以简单理解为组织保持开放,通过不停吸收外部优秀的思想、信息和人才,把呈现出固化的趋势消耗掉,使组织始终保持一种活力。打个简单的比喻,企业钱赚得太多并非 是好事情,可以将其消耗掉,投向未来,把自己变穷;另一方面组织里讲究“文 武之道,一张一弛”,太和谐、太团结就“熵增”,又紧张了就要做“熵减” 运动,如此反复,企业才能保持旺盛的生命力。